اعتبار مالیاتی واحدهای تولیدی با همکاری پارک علم و فناوری دانشگاه تبریز

پارک علم و فناوری دانشگاه تبریز در راستای تحقق اهداف توسعه فناوری و حمایت از واحدهای تولیدی شمالغرب کشور، طرح جدیدی به منظور تسهیل در اخذ اعتبار مالیاتی ارائه نموده است. این اقدام اثربخش با هدف بهره‌مندی صنایع استان آذربایجان شرقی و شمالغرب کشور از معافیت‌های مالیاتی بند ب ماده 11 قانون جهش تولید، با همکاری شرکت مشاوره مدیریت رادین، اجرایی خواهد شد.

ثبت نام کارگاه اعتبار مالیاتی

بر اساس بند (ب) ماده (۱۱) قانون جهش تولید دانش‌بنیان و در چارچوب برنامه اعتبار مالیاتی معاونت علمی، فناوری و اقتصاد دانش بنیان ریاست جمهوری، پارک علم و فناوری دانشگاه تبریز، و شرکت مشاوره مدیریت رادین آمادگی کامل خود را در راستای همکاری با کارخانه‌ها و واحدهای تولیدی جهت اخذ اعتبار مالیاتی اعلام می‌‎دارد.

این طرح با همکاری شرکت مشاوره مدیریت رادین و پارک علم و فناوری دانشگاه تبریز انجام خواهد گرفت، در همین راستا، مدیرعامل شرکت رادین، دکتر مهیار جلایی افزود: «این فرصت ویژه که با حمایت معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری فراهم شده، به تمام واحدهای تولیدی این امکان را می‌دهد تا با سرمایه‌گذاری در پروژه‎های تحقیق و توسعه، ضمن ارتقاء سطح فناوری خود، از مشوق‌های مالیاتی قابل توجهی نیز برخوردار شوند.»

دکتر کیانی در ادامه تاکید کرد: «هزینه‌های انجام شده در پروژه‌های تایید شده، از جمله فضای کار اختصاصی، ماشین‌آلات و تجهیزات تحقیقاتی، نیروی انسانی متخصص، مواد اولیه، قطعات مصرفی و اخذ تاییدیه‌ها و استانداردها، مطابق دستورالعمل‌های ابلاغی، به عنوان هزینه تحقیق و توسعه قابل پذیرش خواهند بود.»

رئیس پارک علم و فناوری تبریز در پایان خاطرنشان کرد: « در این فرآیند، شرکت مشاوره مدیریت رادین به مدیریت آقای مهیار جلایی به عنوان کارگزار مستقر در پارک علم و فناوری دانشگاه تبریز، مسئولیت تسهیل تدوین و مستندسازی پروژه‌ها و مشاوره به واحدهای تولیدی را بر عهده خواهند داشت. فلذا از همه واحدهای تولیدی و صنعتی استان دعوت می‌شود تا با بهره‌گیری از این فرصت بی‌بدیل، نسبت به ارائه پروژه‌های تحقیق و توسعه خود اقدام نمایند و گامی بلند در جهت توسعه فناوری و رقابت‌پذیری خود بردارند. قطعا این فرصت، پلی به سوی آینده‌ای پررونق در صنعت و فناوری کشور خواهد بود.»

متقاضیان می‌توانند جهت کسب اطلاعات بیشتر و ثبت درخواست، با پارک علم و فناوری دانشگاه تبریز در ارتباط باشند.

نوشته اعتبار مالیاتی واحدهای تولیدی با همکاری پارک علم و فناوری دانشگاه تبریز اولین بار در رادین. پدیدار شد.

تعریف تحقیقات بازار

تحقیقات بازار در واقع یک فرآیند سیستماتیک جمع آوری، تحلیل و تفسیر داده هاست که به منظور تصمیم گیری بهتر مدیران انجام می شود. ارزش واقعی یک پروژه تحقیقات بازار در روشی نهفته است که توسط آن داده های بدست آمده برای دستیابی به دانش بهتر استفاده می شود. با اینکه پروژه های تحقیقات بازار عمدتا فرآیندهایی پیچیده، زمانبر و بصورت بالقوه گران به نظر می رسند، اما الزاما همیشه اینطور نیست و می تواند در برخی موارد با منابع کمتری نیز اجرا شود. اما آنچه اهمیت دارد این است که تقریبا برای موفقیت هر کسب و کاری، خصوصا در بازار رقابتی، وجود تحقیقات بازار امری حیاتی بوده و از بنیان های اصلی ایجاد سودآوری و مزیت رقابتی پایدار به شمار می آید. در هر صنعت یا کسب و کاری که فعالیت داشته باشید، تحقیقات بازار برای کسب و کار شما ضروری است.

اهمیت تحقیقات بازار

تحقیقات بازار، به شرطی که بصورت اصولی و صحیح اجرا شود، برای تمام کسب و کارها ضروری است. چرا که می تواند منجر به کاهش نرخ ریزش مشتری، افزایش رضایت مشتری، ارتقاء کسب و کار، برندینگ بهتر، کاهش اتلاف منابع، تبلیغات هدفمندتر، اثربخشی اقدامات بازاریابی، و بسیاری از مسائل دیگر در سازمان گردد. در شکل زیر برخی از فواید پراهمیت تحقیقات بازار قابل ملاحظه است.

البته قطعا تاثیرات و اهمیت تحقیقات بازار بسیار بیشتر از موارد نامبرده شده است؛ اما صرفا در این مقاله به بررسی پر اهمیت ترین آن ها می پردازیم.

1. اطلاعات ارزشمند بازار

پروژه تحقیقات بازار اگر به درستی و بر مبنای استراتژی صحیح اجرا شود، اطلاعات بسیار ارزشمندی از بازار برای کسب و کار ارائه خواهد داد. این اطلاعات می تواند شامل ارزش های مشتریان و مصرف کنندگان، انتظارات آنان، خلاءهای موجود در بازار، عملکرد رقبا، مزیت رقابتی ادراک شده رقبا توسط مشتریان، محصولات مکمل، محصولات جایگزین و غیره باشد.

2. تحقق اهداف استراتژیک

یکی از اصلی ترین شالوده های تدوین استراتژی، تحلیل دقیق و جامع است. زمانی که یک استراتژیست اطلاعات کافی و دقیق نداشته باشد، قطعا نخواهد توانست استراتژی خوبی نیز تدوین نموده و به اجرا در آورد. از جمله فواید مهم تحقیقات بازار، ارائه اطلاعات برای انجام تحلیل بازار و تدوین و اجرای استراتژی بازاریابی سازمان است.

3. افزایش فروش و سودآوری

تحقیقات بازار می تواند منجر به افزایش سودآوری و فروش سازمان شود. اگر یک کسب و کار اطلاعات دقیقی از بازار داشته و تحلیل های مناسبی انجام داده باشد، قطعا می تواند به درستی نیاز مشتریان را نیز شناسایی نموده و خواسته های آنان را ارضا نماید. همچنین زمانی که یک کسب و کار اقدامات بازاریابی خود را بصورت هدفمندتر اجرا نماید، طبیعتا شاخص های سرانه ای هزینه ها کاهش یافته و سودآوری کلی آن نیز افزایش می یابد.

4. مدیریت اثربخش منابع

با انجام تحقیقات بازار دقیق و اصولی، می توان اقدامات پروموشن، تولید، بسته بندی، کانال های توزیع و غیره را هدفمندتر انجام داده و طبیعتا منابع سازمان را بهتر مدیریت نمود. این منابع ممکن است منابع مالی مانند هزینه تبلیغات، پروموشن ها، حمل و نقل و غیره باشند؛ و یا جزو منابع نامشهود مانند انگیزه پرسنل، انرژی نیروهای سازمان، زمان و غیره باشند.

5. افزایش سهم بازار

یکی از اصلی ترین اهداف تحقیقات بازار، آنالیز و شناسایی رقیب در کنار تحلیل و شناخت بازار است. با تحلیل مناسب اطلاعات بدست آمده از تحقیقات بازار، می توان اثربخشی استراتژی ها و تاکتیک های بازاریابی را افزایش داده و سهم بازار بیشتری بدست آورد.

فرآیند تحقیقات بازار

اگر بخواهیم فرآیند تحقیقات بازار را بصورت کلی بیان نماییم، بصورت کلی می توان به صورت شکل زیر آن را ترسیم نمود.

البته ممکن است در منابع مختلف، این فرآیند به جای چهار مرحله، تعداد متفاوتی نیز داشته باشد که در واقع همین مراحل بصورت بسط یافته ارائه می شوند. اما بصورت کلی یک پروژه تحقیقات بازار، از مرحله تدوین مساله و ساختار انجام آن آغاز شده، و پس از گردآوری اطلاعات و آنالیز آنها، نهایتا به ارائه نتایج مورد انتظار منجر خواهد شد.

1. استراتژی و نقشه راه تحقیقات بازار

در اولین قدم برای انجام یک تحقیقات بازار، بایستی نقشه راه انجام آن ترسیم گردد. تعریف دقیق و صحیح مساله در این مرحله بسیار مهم است. بایستی اهداف و نتایج مورد انتظار پروژه تحقیقات بازار بصورت دقیق، شفاف، قابل دستیابی و مشخص تعیین شوند. روش گردآوری اطلاعات مشخص شده و زمانبندی اجرای پروژه، ساختار تیم اجرای پروژه، مسئولیت ها، هزینه ها، شاخص های سنجش عملکرد و تمام اجزاء آن بصورت کامل مدون گردد.

2. گردآوری اطلاعات

گردآوری اطلاعات بایستی بر اساس نقشه راه تدوین شده و بر اساس نیاز و نوع پروژه انجام شود. روش های مختلفی بسته به نوع، هدف، روش و استراتژی تحقیقات بازاریابی ممکن است استفاده شود، از جمله این روش ها می توان به گردآوری اطلاعات از پایگاه های معتبر آماری، مطالعه میدانی (مشاهده، مصاحبه، پرسشنامه)، پایش اینترنت یا web scrapping و غیره اشاره نمود.

3. آنالیز داده ها

پس از گردآوری کامل اطلاعات، نوبت به آنالیز و تحلیل دقیق آن می رسد. منظور از آنالیز داده ها بیان نظرات شخصی بر اساس شنیده ها و اطلاعات نیست، بلکه انجام یک آنالیز دقیق و صحیح مبتنی بر روش های دقیق آماری و ریاضی و با استفاده از ابزارهای مختلف از جمله الگوریتم ها و تابع های اکسل، پایتون و غیره است. یک تحلیل دقیق نیازمند یک استراتژی دقیق است. بدون شاخص گذاری درست و گردآوری اطلاعات مورد نیاز در مراحل قبلی، و همچنین الگوریتم صحیح تحلیل داده، نتایج به احتمال زیاد یا گمراه کننده خواهند بود و یا در خوشبینانه ترین حالت، ناقص می باشند.

4. گزارش نهایی

در نهایت پس از انجام تحلیل و آنالیزها، تفسیر صحیح از داده ها صورت گرفته و اهداف پروژه محقق می شوند. در این مرحله، بایستی اطلاعات مورد انتظار و اهداف پروژه همانگونه که در مرحله اول تدوین شده بودند و بر اساس شاخص های تعیین شده محقق شده و نهایتا راهکار حل مساله اصلی پژوهش مشخص گردد.

آشنایی با خدمات تحقیقات بازار رادین پلاس

جمع بندی

تحقیقات بازار ممکن است بعنوان یک واحد در دل دپارتمان بازاریابی یک شرکت فعالیت نموده و یا بصورت پروژه های برون سپاری شده، توسط شرکت های مشاوره مدیریت و ارائه دهنده خدمات تخصصی کسب و کار به اجرا درآیند. آنچه حائز اهمیت است، اجرای صحیح پروژه های تحقیقات بازار است، به نحوی که بتواند مساله های مهم و کلیدی از سازمان حل نموده و راهکارهای عملی و موثر ارائه نماید.

نوشته تحقیقات بازار چیست؟ اولین بار در رادین. پدیدار شد.

1. بزرگترین نقاط قوت سازمان کدامند؟
2. بهترین فرصت های پیش رو کدامند؟
3. آینده مطلوب سازمان چیست؟
4. نتایج قابل اندازه گیری که بیانگر رسیدن به چشم اندازهای آینده ما باشند، کدامند؟

همچنین در مورد استراتژی و طراحی سازمان بیشتر بخوانید.

در بسیاری از سازمان ها، برنامه ریزی استراتژیک تنها در بالاترین سطوح سازمانی انجام شده و تنها تعداد اندکی از ذینفعان را درگیر می کند. از طرفی، رویکرد تحقیق Appreciative Inquiry بر این باور است که سیستم ها از طریق دیدگاه جمعی رشد می کنند و ما از طریق گفتمان ارتباطی، تصویر دلخواه خود را از آینده شکل می دهیم. این رویکرد، SWOT را به SOAR تبدیل می کند که می تواند کمک کند تا سازمان بر روی آنچه واقعا اهمیت دارد تمرکز کند: آینده، افراد و سازمان.

چهار بخش اصلی مدل SOAR

برای استفاده از این ماتریس، ابتدا بایستی ذینفعان و زمان و شیوه برگزاری جلسات مشخص شود. ذینفعان بایستی از تمام سطوح سازمان باشند و بعبارتی از تمام بخش های سازمان حضور داشته باشند. سپس با استفاده از ابزارهای مختلف از جمله، پرسشنامه، مصاحبه و …، دیدگاهها، قوتها و آرمانهای ذینفعان جمع آوری می شود. درگیر کردن هرچه بیشتر ذینفعان و استفاده از سوالات قدرتمند و مثبت منجر به خلق تصاویر بهتری از احتمالات و پتانسیل ها می شود. بهتر است تهدیدات، ضعف ها و مشکلات حدالامکان نادیده گرفته شوند و به جای تمرکز بر روی “چه کاری را نمی توان انجام داد”، بر روی “چه کاری را می توان انجام داد” تمرکز کرد.

سپس هسته مثبت سازمان که شامل نقاط قوت، منابع، توانایی ها و دارایی های منحصر به فرد است، خلاصه و جمع بندی می شود. آرزوها و نتایج دلخواه را که با استفاده از بهترین گذشته، چشم انداز قانع کننده ای از آینده ساخته شده و برای وضعیت موجود الهام بخش هستند، شناسایی شده و اولویت بندی می شوند. در این مرحله، بیانیه اهداف سازمانی مبتنی بر این فرصت ها نوشته شده و معیارهای پیگیری موفقیت سازمان نیز مشخص می شوند. نهایتا اقدامات آتی سازمان جهت اجرای این اهداف برنامه ریزی خواهند شد.

نتیجه ماتریس SOAR

ماتریس SOAR به دلیل مشارکت دادن افراد زیادی در برنامه ریزی، تعارض را به حداقل می رساند، خصوصا در سازمان هایی که احساس می شود تعارض بالاست و استراتژی های بالا به پایین ممکن است اجرا نشوند، ماتریس SOAR گزینه مناسبی به شمار می آید. البته باید توجه داشت که در استفاده از این ماتریس، حقایق اثبات شده در نظر گرفته شوند، چرا که اسیر احساسات شدن به احتمال زیاد نتایجی مبهم و بی فایده به دنبال خواهد داشت.

نوشته ماتریس SOAR چیست؟ اولین بار در رادین. پدیدار شد.

اگر کسب و کاری نتواند وجه تمایز خود را نسبت به سایر رقبا به صراحت بیان کند، به سختی می تواند فروش موفقی داشته باشد. البته لازم به ذکر است که مشخص کردن پیشنهاد منحصر به فرد فروش یا USP نیازمند جستجوی عمیق و خلاقیت است. پیشنهاد منحصر به فرد فروش برای اولین بار در سال 1961 میلادی، توسط راسر ریوز، مدیر اجرایی شرکت Ted Bates مطرح شد که با شرح جزئیات محصول آن را از سایر محصولات مشابه متمایز می کند، البته این تمایز ممکن است به جای خود محصول، یک ویژگی منحصر به فرد در توزیع محصول باشد.

همچنین پیشنهاد میشود ورود به بازار بین المللی را مطالعه فرمایید.

پیشنهاد منحصر به فرد فروش، عموما بر نیازهای خاص مشتری و نحوه پاسخ به آن ها تمرکز دارد، بطوریکه یک USP موفق، به طور واضح بیانگر برتری های محصول است به گونه ای که مشتری بتواند به راحتی آن را شناسایی کرده و از نظر آنان این برتری با اهمیت جلوه نماید.

سه قدم اصلی فرآیند انتخاب یک پیشنهاد منحصر به فرد فروش

برای داشتن یک پیشنهاد منحصر به فرد فروش، ابتدا بایستی به موارد پایه ای از جمله چشم انداز و ماموریت شرکت، نقاط قوت کسب و کار و مهمترین هدف مشتری محور شرکت توجه داشت. سپس در قدم دوم، بایستی وجه تمایز و مزیت های موجود نسبت به رقبا را مشخص نمود. بصورت کلی می توان در سه قدم اصلی فرآیند انتخاب یک پیشنهاد منحصر به فرد فروش را بیان نمود:

1. قرار دادن خود در جای مشتری

در بسیاری از موارد، کارآفرینان به قدری به کالاهای خود دلبسته می شوند که فراموش می کنند اصلا نیازهای مشتری چیست؟! در این حالت، به جای تمرکز بر روی نیازهای مشتری، بر روی نیازهای خود متمرکز می شوند که عمدتا این مساله منجر به شکست محصول در بازار می شود. در اولین قدم بایستی حتما نیازهای مشتریان بصورت موشکافانه شناسایی شود.

2. شناسایی عوامل تاثیرگذار بر رفتار و تصمیمات مشتریان

داشتن یک بازاریابی موثر، نیازمند اندکی علم روانشناسی نیز هست، برای این منظور بایستی عوامل محرک رفتار مشتریان شناسایی شده و قدمی فراتر از اطلاعات دموگرافی مشتریان مانند سن، جنسیت، نژاد، درآمد و غیره برداشت.

3. شناسایی دلیل اصلی انتخاب محصول شرکت به جای محصولات رقبا

بهترین منبع اطلاعاتی یک کسب و کار، مشتریان آن هستند، در این مرحله بهتر است با جمع آوری اطلاعات از مشتریان، دلیل اصلی انتخاب محصول شرکت را به جای محصولات رقبا، شناسایی نمود. در صورتی که یک کسب و کار نوپا باشد و مشتریان زیادی نداشته باشد، می تواند با مراجعه به مشتریان رقبا، عوامل با اهمیت و مهم برای مشتریان در انتخاب محصول را شناسایی نماید.

پس از جمع آوری اطلاعات لازم در این سه مرحله، زمان رویایی با صداقت است، در این مرحله ممکن است تغییرات جزیی و یا حتی بنیادین در محصولات و وجه تمایزی که یک کسب و کار دارد اعمال شود. عمده ترین اشتباهی که مدیران در این مرحله انجام می دهند، عدم توجه دقیق به اطلاعات جمع آوری شده و بازگشت مجدد به ایده های تکراری در مورد محصولات شرکت است.

موفق ترین شرکت ها در اجرای پیشنهاد منحصر به فرد فروش (USP)

یکی از موفق ترین مثال ها در اجرای USP، شرکت شکلات سازی M&M است که با بررسی رفتار مشتریان متوجه یک نکته جذاب شد: “شکلات هنگام خوردن، در دست آب می شود”؛ با تمرکز بر همین مساله، توانست با تغییرات در بسته بندی، شکلات های خود را به گونه ای عرضه نماید که در دست آب نشود و حتی همین مساله را در قالب شعار شرکت منتشر کرد: “شکلات در دهان شما آب خواهد شد، نه در دستان تان!”.

البته نکته دیگری حائز توجه است که داشتن یک کسب و کار موفق، لزوما به معنای داشتن محصولی منحصر به فرد نیست، گاهی می توان با برجسته تر کردن محصول نسبت به سایر رقبا، در بازاری که پر از کالاهای مشابه است، تا حدی نقطه منحصر به فرد فروش ایجاد نمود.

نوشته پیشنهاد منحصر به فرد فروش (USP) اولین بار در رادین. پدیدار شد.

ژنرال آیزنهاور که روزانه با مسائل بسیار زیادی رو به رو می شد و مجبور بود بطور مستمر در مورد اینکه بر روی کدام کار تمرکز نماید و کدام امور را به بعد موکول نماید تصمیمات سختی اتخاذ کند. این کار نهایتا منجر شد تا قاعده مشهور آیزنهاور را بنیان کند که امروزه برای اولویت بندی کارها بر اساس فوریت و اهمیت، توسط بسیاری از مدیران سازمان های بزرگ استفاده می شود.

همچنین نوشته تحلیل کسب و کار برای شما بسیار مفید است.

آیزنهاور به این نتیجه رسیده بود که مدیریت صحیح زمان، صرفا وابسته به انجام همه کارها نیست، بلکه انجام موثر کارها اهمیت دارد. وی کارهای روزانه رو به دو دسته اصلی “کارهای مهم” و “کارهای فوری” تقسیم کرد؛ کارهای مهم کارهایی هستند که برای رسیدن به اهداف کمک می کنند، و کارهای فوری به اموری اطلاق می شود که نیازمند واکنش آنی و بسیار سریع هستند.

برای استفاده از آن، ابتدا تمام کارهایی که می بایست انجام دهید لیست نموده و سپس آنها را بر اساس فوریت و اهمیت در چهار حوزه زیر اولویت بندی نمایید.

نتیجه ماتریس آیزنهاور در چهار حوزه و استراتژی های مختلف

1. مهم و فوری (بالاترین اولویت): آن دسته از کارهایی هستند که هم مهم هستند و هم نیاز به واکنش سریع دارند و باید همان روز و یا نهایتا فردای آن، انجام شوند. ممکن است این کارها به دلیل انجام ندادن کارهای مهم قبلی باشند و یا کارهایی باشند که قابل پیش بینی نبوده اند. البته بهتر است همیشه زمان مناسبی در برنامه روزانه برای مواجهه با امور پیش بینی نشده درنظر گرفته شود.
2. مهم و غیر فوری (نیازمند زمانبندی): این کارها مهم هستند اما فوریت کمتری دارند. این دسته از کارها را باید لیست کرده و در برنامه زمانبندی آینده خود قرار دهید. سعی کنید زمان کافی برای این کارها اختصاص دهید تا تبدیل به کارهای فوری نشوند.
3. غیر مهم و فوری (محول کردن به دیگران): آن دسته از کارهایی هستند که فوری اند اما اهمیت ندارند و شما را از اهداف اصلیتان دور میکنند. بهتر است این کارها را به دیگران محول کنید.
4. غیر مهم و غیر فوری(انجام ندهید!): این کارها، کارهایی هستند که اهمیت و فوریت ندارند. این کارها صرفا مانع از انجام سایر کارهای مهمتان میشوند، بنابراین باید آن ها را به دقت شناسایی کرده و از برنامه روزانه خود حذف نمایید، این کارها ممکن است کارهای بی اهمیتی باشند که متوجه بی اهمیتی آنها نشده اید و یا عادات بدی باشند که منجر به کاهش عملکرد شما می شوند.

ماتریس آیزونهاور یکی از ابزارهای بسیار عالی برای مدیریت زمان و اطمینان از انجام درست و موثر کارهاست. مدیرانی که حجم کاری بسیار بالایی داشته و احساس می کنند در مسیر صحیح برای رسیدن به اهداف خود پیش نمی روند، می توانند از این ابزار بسیار عالی استفاده نمایند. نکته حائز اهمیت در استفاده از این ماتریس کاربردی، لیست کردن تمامی امور روزانه است، هرچقدر بتوان کارهای بیشتری در لیست اضافه کرد، بهتر می توان آن ها را اولویت بندی نموده و موانع را شناسایی کرد.

نوشته ماتریس آیزنهاور چیست؟ اولین بار در رادین. پدیدار شد.

دو ویژگی مهم وی را به یک استراتژیست برتر

1. توانایی درک اهمیت وقایع، به دور از تعصبات، نگرش ها و نظرات فردی خود
2. توانایی تصمیم گیری سریع و انجام اقدامات لازم، بدون ترس از خطرات ادراک شده

این دو ویژگی در واقع مکمل یکدیگرند و البته در مورد مدیران کسب و کارها نیز صدق می کند.

مثال جک ولش، مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک

فرض کنید در یک سازمان، یکی از سهامداران اصلی به هر دلیلی رویای جدایی از سازمان را در سر دارد و به دنبال ایجاد یک کسب و کار دیگر در یک صنعت مجزا بوده و یا اصلا تمایل به خروج از کشور دارد که دائما با روش های مختلفی نظر خود را اعلام داشته و به طرق مختلف این مساله را به سایر سهامداران گوشزد می نماید. از طرف دیگر، سازمان در یک مرحله حساس از توسعه ای بزرگ قرار دارد که خروج این سهامدار می تواند چه از نظر مالی و نقدینگی و چه از حیث تصمیم گیری هیات مدیره، بحران های بزرگی برای سازمان تحمیل نماید.

روش های اجرای استراتژی و طراحی سازمان 

در این مثال، رفتارهای سهامدار اعم از اعلام شفاهی و کتبی به سایر سهامداران، و همچنین اعلام غیرمستقیم شامل عدم حضور در جلسات مهم و غیره، یک روند محسوب می شود و صرفا سلسله اتفاقاتی که در سازمان رخ می دهد به شمار می آید. حال اگر، سایر سهامداران این مساله را جدی تلقی نموده و با روش های مخلتف اقدام به ارائه راهکار نموده و یا چاره ای بیاندیشند، در اثر یک تفکر استراتژیک توانسته اند با مساله کنار آمده و از بروز یک بحران جدی برای سازمان جلوگیری نموده و یا آن را مدیریت نمایند. اما اگر آن ها به جای داشتن یک تفکر روندمحور و استراتژیک، تصمیماتی غیر همسو با این مساله اخذ نمایند، می توانند به راحتی سازمان را تا مرز انحلال ببرند. عملکرد تفکر استراتژیک همانند مثالی که مطرح شد، می تواند همین اندازه ناملموس، و همین اندازه مهم باشد.

این مثال به خوبی بیانگر اهمیت بالای استراتژی و تفکر استراتژیک در مدیران ارشد سازمان هاست. اما سوال اصلی اینجاست که تفاوت یک مدیر ساده با یک مدیر استراتژیست چیست؟

ویژگی های اصلی یک مدیر استراتژیست چیست؟

یک مدیر استراتژیست باید بداند که در رقابت آیا از مزیت رقابتی برخوردار است یا نه؟! یکی از تعاریف استراتژی طبق نظر مولتکه، ژنرال آلمانی، “تکامل یک ایده اصلی بر حسب تغییرات مستمر شرایط پیرامون” است، و استراتژیست به کسی گفته می شود که بتواند از عهده انجام این کار به خوبی بر آید.

در این میان، یکی از مسائل حائز اهمیت، مستقیم یا غیرمستقیم بودن اثرات استراتژی است. معمولا اثرات غیر مستقیم یک استراتژی، حاصل یک ذهن خلاق است که موفقیت نهایی را به کمک اقداماتی فارغ از منابع فیزیکی و مالی رقم می زند، مانند فرانس فولکل، مدیر شرکت فولکل، تولید کننده اسکی، که عقیده دارد سریعترین اسکی را شخصی می سازد که با بیشترین حوصله این کار را انجام می دهد. این تفکر، به تنهایی منجر به تولید یکی از بهترین و سریعترین اسکی های اروپا در یک کارگاه ساده شد و قهرمانان مختلفی با استفاده از اسکی فولکل توانستند قهرمان مسابقات جهانی آلپاین شوند.

نوشته استراتژیست یا یک مدیر ساده!؟ اولین بار در رادین. پدیدار شد.

هدف اصلی تفکر استراتژیک

هدف اصلی تفکر استراتژیک، طریقه صحیح اندیشیدن مبتنی بر اصول استراتژی است که تاثیرگذاری آن صرفا به کسب و کار محدود نیست و در سایر جنبه های زندگی نیز می تواند نقش مهمی ایفا کند. به باور برخی افراد، در دنیای امروز دیگر برنامه ریزی سنتی استراتژیک چندان اهمیتی ندارد و آنچه مهم است داشتن یک تفکر استراتژیک است، چرا که دنیای امروز دائما در حال تغییر است و نمی توان نشست و با نوشتن چشم انداز ده ساله و بیست ساله و تدوین سند استراتژیک، انتظار حرکت سازمان در جهت مورد نظر و رسیدن آن به اهداف دلخواه داشت. البته شاید کنار گذاشتن برنامه ریزی استراتژیک بصورت کامل نیز چندان صحیح نباشد، اما با داشتن ترکیبی از هردوی آن ها می توان تا حد زیادی به سمت یک استراتژیست ایده آل حرکت نمود.

آشنایی با استراتژی و طراحی سازمان

مثال برای تفکر استراتژیک

فرض کنید در یک سازمان، یکی از سهامداران اصلی به هر دلیلی رویای جدایی از سازمان را در سر دارد و به دنبال ایجاد یک کسب و کار دیگر در یک صنعت مجزا بوده و یا اصلا تمایل به خروج از کشور دارد که دائما با روش های مختلفی نظر خود را اعلام داشته و به طرق مختلف این مساله را به سایر سهامداران گوشزد می نماید. از طرف دیگر، سازمان در یک مرحله حساس از توسعه ای بزرگ قرار دارد که خروج این سهامدار می تواند چه از نظر مالی و نقدینگی و چه از حیث تصمیم گیری هیات مدیره، بحران های بزرگی برای سازمان تحمیل نماید.

در این مثال، رفتارهای سهامدار اعم از اعلام شفاهی و کتبی به سایر سهامداران، و همچنین اعلام غیرمستقیم شامل عدم حضور در جلسات مهم و غیره، یک روند محسوب می شود و صرفا سلسله اتفاقاتی که در سازمان رخ می دهد به شمار می آید. حال اگر، سایر سهامداران این مساله را جدی تلقی نموده و با روش های مخلتف اقدام به ارائه راهکار نموده و یا چاره ای بیاندیشند، در اثر یک تفکر استراتژیک توانسته اند با مساله کنار آمده و از بروز یک بحران جدی برای سازمان جلوگیری نموده و یا آن را مدیریت نمایند. اما اگر آن ها به جای داشتن یک تفکر روندمحور و استراتژیک، تصمیماتی غیر همسو با این مساله اخذ نمایند، می توانند به راحتی سازمان را تا مرز انحلال ببرند. عملکرد تفکر استراتژیک همانند مثالی که مطرح شد، می تواند همین اندازه ناملموس، و همین اندازه مهم باشد.

ارائه مدل پنج فاکتوری جین لیدکا برای تفکر استراتژیک

زمانی که صحبت از تفکر استراتژیک می شود، ابهام بزرگی از آنچه در واقعیت باید انجام شود شکل می‎گیرد. در میان این نظرات پراکنده و زوایای مختلف بررسی موضوع، خانم جین لیدکا، با استفاده از یک مدل ترکیبی از مدل های همل و مینتزبرگ، توانسته است یک مدل تفکر استراتژیک کاربردی تدوین نماید که تفکر استراتژیک را در پنج حوزه بررسی می نماید؛ تفکر سیستمی، نیت متمرکز، تفکر در زمان (تسلط بر زمان)، فرصت طلبی هوشمندانه، فرضیه محور. همانطور که از مدل پیداست، تفکر استراتژیک یک مهارت ذهنی پیچیده و چندوجهی است که درک و یادگیری آن مستلزم تمرین و صرف زمان و انرژی نسبتا بالایی است.

1. تفکر سیستمی

نمی شود که با یک تفکر سیستمی ضعیف، یک تفکر استراتژی قوی داشت. یک فرد با تفکر استراتژیک، به خوبی مفهوم سیستم را درک کرده و تعامل اجزای مختلف آن را با یکدیگر می بیند، نه اینکه صرفا هر جزء را بصورت مستقل بررسی نماید، چرا که تمام آن ها بر روی یکدیگر اثر می گذارند. یکی از اصلی ترین و مهمترین شالوده های تفکر استراتژیک، تفکر سیستمی است، بدان معنا که بتوان اثر رفتارها، انتخاب‎ها و تصمیمات را در بازه های زمانی و مکانی دورتری بررسی نمود.

2. نیت و قصد متمرکز

منظور از قصد و نیت متمرکز آن است که با داشتن یک دید بلندمدت و تمرکز بر اهداف اصلی و دوردست، مانع از بروز تغییر مسیرهای ناشی از موانع و پیشامدهای روزمره شده و بصورت منسجم، در مسیر اصلی حرکت نمود. بعبارت دیگر، همواره آنچه در این بخش اهمیت دارد آن است که نبایستی وجود ضعف ها و محدودیت های فعلی، موجب ایجاد محدودیت در بلندپروازی و تصویرسازی ذهنی گردد، بعبارت دیگر، اتکای کامل بر به داشته های فعلی برای برنامه ریزی آینده، موجب کوتاه شدن افق دید می گردد.

3. تفکر در زمان

یک فرد با تفکر استراتژیک، همواره در ذهن خود سه پارامتر جهان گذشته، جهان امروز و جهان آینده را دارد؛ گذشته چراغ راه آینده است و وضعیت امروز حاصل مسیرهای طی شده و تصمیمات اخذ شده در گذشته است. یک استراتژیست همواره در تلاش است که وضعیت فعلی را به گذشته مرتبط نموده و عوامل شکل دهنده دستاوردهای امروز را شناسایی کند. زمان حال نیز، شکل دهنده آینده است و روندها و تصمیمات در حال انجام هستند که آینده ما را شکل خواهند داد. نهایتا، فردی که در تصمیمات خود فقط به امروز فکر کند و آینده را مد نظر قرار ندهد، قطعا یک استراتژیست نیست! یک استراتژیست همیشه یک قدم در دنیای حال بر می دارد و یک قدم دیگر در آینده. هرچه تمرکز بر زمان حال بیشتر و تمرکز بر افق دور آینده کمتر شود، از تفکر استراتژیک دور شده ایم.

4. فرصت طلبی هوشمندانه

فرصت طلبی هوشمندانه به معنای توجه به محیط پیرامون در عین تمرکز بر مسیر و اهداف اصلی است تا بتوان در شرایط خاص، از فرصت های ارزشمند محیطی استفاده کرد. آنچه در این بخش حائز اهمیت است، هوشمندانه بودن فرصت طلبی است، نه صرفا فرصت طلبی، چرا که اگر با هر فرصت موجود در محیط تغییر اعمال شود، احتمال انحراف کامل از مسیر اصلی بالاست. یک فرد دارای تفکر استراتژیک، به خوبی فرصت ها را بررسی می کند اما لزوما با تمام فرصت ها تغییر رفتار و جهت نمی دهد.

5. فرضیه محور

یک استراتژیست یا یک مدیر خوب، با ایجاد فرضیه های مناسب و یا استفاده از فرضیات سایرین و آزمودن آن ها با تصمیم گیری و اقدام، فرضیه های خود را دائما اصلاح کرده و نهایتا با تکیه بر فرضیات و داده ها تصمیم می گیرد و صرف تکیه بر شهود خود اقدام نمی کند. البته با اینکه صرف تکیه بر شهود اتخاذ تصمیمات صحیح اندکی بعید به نظر می رسد، اما به نظر شخصی نویسنده، در بسیاری از مواقع در نظر گرفتن شهود در کنار داده ها و مفروضات، می تواند بسیار کارآمد و مفید باشد.

جمع بندی تفکر استراتژیک مدل لیدکا

متفکران استراتژیک، عاملان اصلی تغییر در سازمان هستند که می توانند در مواقع لازم، جهت گیری مناسب سازمان را شکل داده تا مانع از آسیب رسانی جدی به سازمان شده و از طرف دیگر موجب رشد و ارتقاء مستمر و دائمی آن شوند.

از مهمترین ویژگی های تفکر استراتژیک داشتن یک نگرش کلی‎نگر به فضای کسب و کارت است که به جای آن که سیستم کسب و کار را در قالب یک الگوی تحلیلی ساده خلاصه نماید، یک تصویر کلی از کسب و کار در ذهن ایجاد می نماید که نهایتا می تواند منجر به خلق ارزش شود. عموما سازمان هایی که سطح تفکر استراتژیک بالایی دارند، از ظرفیت تغییر سازمانی بالاتری نیز برخودار هستند.

این ظرفیت بالای تغییر نهایتا منجر به چابکی سازمان و مصون نگه داشتن آن از تغییرات روزمره محیطی می شود. البته داشتن “تفکر استراتژیک” مستلزم تمرین و مطالعه مستمر است و چون از جنس تفکر است، بایستی استراتژیک اندیشیدن را در طی زمان و با صرف انرژی آموخت.

نوشته تفکر استراتژیک مدل لیدکا اولین بار در رادین. پدیدار شد.